Af Jounalist Benedikte Ballund Ritzau Fokus. Udgivet i Midtjyllands medier og Frederiksborg amts avis 1/11 2025. Hvor HEXES blev interviewet.
Samarbejdsvanskeligheder: De fleste ledere i toppen af organisationer er ikke blevet valgt på grund af deres evne til samarbejde – og det kan mærkes: I mange ledelsesteams kniber det nemlig med tillid, fælles retning og tydelige strukturer, og det påvirker negativt hele vejen gennem organisationen, lyder det i bogen “Fra IQ til WeQ”.
“Der er rigtig meget her, som bliver lavet på trods af os i det øverste lederteam, og det er kun, fordi medarbejderne insisterer på at arbejde sammen på tværs”.
Sådan lød den ærlige erkendelse fra en af Nanna Seidelin og Janus Kleemanns kunder, da de to konsulenter talte med ham om, hvad der stod i vejen for samarbejde og samskabelse i det lederteam, han var en del af. Den klarsynede leder er ikke alene med sin oplevelse, lyder deres erfaring, som blandt andet bygger på adskillige års arbejde i deres konsulentvirksomhed Hexes.
Dertil kommer omkring 100 interviews med ledere, som de lavede i løbet af 2024. De interviews viste også, at det faktisk er meget almindeligt, at det øverste lederteam i en organisation hverken formår at forløse sit potentiale som hold eller vise vejen for resten af organisationen.
I stedet kommer de til helt eller delvist til at stå for alt det, man som regel gerne vil undgå på alle niveauer: Lav tillid, silotænkning, manglende samarbejde, uklarhed om målene og afdelinger, der trækker i hver sin retning. Og ikke at forglemme: Det meget uheldige faktum, at man som gruppe faktisk bliver dummere, end man er som enkeltindivider. Eller som Nanna Seidelin formulerer det: – De går ind i et mødelokale for at løse problemer, og pludselig er de halvt så kvikke.
Samarbejde er overset
Sådan behøver det dog ikke være, lyder budskabet i deres nye bog “Fra IQ til WeQ”, der flytter fokus fra den enkelte leder til ledelsesteamet. Mere præcist mod ledelsesteams i toppen af organisationer, selv om mange af mekanismerne vil være de samme blandt ledere længere nede. De har bare ikke densamme mulighed for at ændre på rammerne. Men hvorfor står det så skralt til? En af årsagerne er, at topledere som regel bliver rekrutteret på grund af deres individuelle meritter og ikke deres evne til samarbejde.
En anden årsag er, at teamarbejde for ledere er en disciplin, de færreste har lært. Man går ud fra, at vi kan finde ud af at samarbejde i det øjeblik, vi får en lederkasket på. Ingen siger: “Du skal lige lære, hvordan man sætter et team sammen, eller hvordan man får mest ud af teamets samlede intelligens”. Det bruger vi ikke krudt på, konstaterer Nanna Seidelin. Det har flere af de interviewede ledere også været inde på, supplerer Janus Kleemann.
– Man lærer ikke at indgå i eller skabe teams, der er funktionelle, hverken på sin faglige uddannelse eller sine lederkurser. Det er simpelthen ikke en del af uddannelsen som leder, og selv om man i det små er begyndt at tale om lederskabsdynamikker, er det ikke en del af lederes måde at være i verden, siger han: – Og det er egentlig bemærkelsesværdigt, når det er et grundvilkår for de fleste andre vidensarbejdere, at de skal indgå i konstellationer med andre og skabe noget sammen.
Surhed og alliancer i korridoren
Problemerne rækker videre end bare lederkurser og rekruttering. I alt har Nanna Seidelin og Janus Kleemann identificeret seks udfordringer, der er med til at sabotere samarbejdet. Nummer ét er den, de kalder “retningsudfordringen” eller manglen på fælles mål, og det er ikke tilfældigt. Det er nemlig den, de ser oftest. Samtidig er det den, der giver næring til de andre udfordringer, som blandt andet handler om tillid, samarbejde, prioritering og refleksion.
Kendetegnene på, at tingene ikke fungerer, som de skal, er blandt andet ledere, der tænker mere på deres egen afdeling end på helheden og derfor skaber en organisation, der trækker i flere retninger. Ledelsesmøder, der går med afrapportering og bortforklaringer på det, der ikke er gået som forventet, i stedet for diskussioner om strategi. Eller uløste konflikter, for mange opgaver og fejl, der gentages.
Ifølge forfatterne kan man sagtens kæmpe med en eller flere af udfordringerne, men samtidig have styr på andre. Omvendt har udfordringerne det med at hænge tæt sammen. Hvis man for eksempel ikke har tillid til hinanden, kan det være svært at sige sin ærlige mening. Derfor er tillid også en forudsætning for at kunne være professionelt uenige, hvilket er en vigtig del af samarbejde. At være professionelt uenige er også at kunne bakke op udadtil om en flertalsbeslutning, man ikke er enig i.
Så er vi ved det, som forfatterne kalder helhedsudfordringen. – Det er der, hvor du laver korridoralliancer, fordi du er blevet sur og vil have dit eget synspunkt igennem, siger Janus Kleemann. Han understreger, at hvis lederteamet har taget en beslutning, og der har været mulighed for at have konflikter og diskussioner, skal man være loyal over for beslutningen. – Når man går ud til sit eget team, skal man sige, at man bakker op, fordi det er bedst for. organisationen og den fælles retning. Det er det, man får sine penge for som leder, siger han og peger samtidig på tal, der fortæller, at udfordringen er helt reel: Ifølge en undersø-gelse fra Mandag Morgen støtter 47 procent af danske topledere faktisk ikke den strategi, de selv har været med til at lave.
Mange organisationer har strukturer, der undergraver team-følelsen. For eksempel fokuserer bonusordninger ofte på den enkelte, påpeger Janus Kleemann og Nanna Seidelin. Og som en af interviewpersonerne tørt bemærker i bogen: “Så længe succes er knyttet op på de individuelle mål, er det meget vanskeligt at insistere på det fælles”.
Plads til autonomi og trivsel
I bogen er refereret masser af forskning, der dokumenterer, hvor stor en effekt evnen til at samarbejde kan have på et lederteams effektivitet og dermed også på organisationens. Det er nemlig ikke kun i selve lederteamet, effekten mærkes, når det halter eller går godt. – Det giver en masse frustration, når man får besked på at nå nogle specifikke mål i sin egen afdeling eller funktion og så hele tiden oplever, at de i en anden funktion arbejder i en helt anden retning, siger Nanna Seidelin og sammenligner det med at lægge en kurs. – Hvis du skal over gaden, betyder det ikke så meget, hvis kursen er en eller to grader skæv, men hvis du skal til Mars, gør det en kæmpe forskel.
Og hvis organisationen har en femårsplan, gør det en også en kæmpe forskel, hvis afdeling A og afdeling B ikke er enige om kursen. Omvendt giver det ro, når man får det samme svar på sit spørgsmål, ligegyldigt hvilken leder, man spørger. vejen rundt, siger Janus Kleemann og peger på, at man også kan fjerne en del topstyring ved at have planer, som alle i den øverste ledelse har købt ind på. – Hvis alle er enige om retningen, og folk forstår, hvad de skal, har kompetencerne og føler sig motiverede, kan du også give dem frie hænder. Og så får du den autonomi, som skaber trivsel, fordi folk ikke bliver kigget over skulderen hele tiden.
Flertal vil fællesskabet
Man kunne måske få den tanke, at der er en simplere grund til, at det kniber med samarbejde og samskabelse. At det simpelthen går galt, fordi ledere i de øverste lag har en tendens til at være succesdrevne individualister med store egoer, der ikke har fællesskab og samarbejde ret højt på listen over værdier. Men sådan forholder det sig ikke, understreger Nanna Seidelin og Janus Kleemann.
Da de lavede deres interviews, spurgte de også folk, om de havde prøvet at være i et lederteam, hvor tingene fungerede. Det svarede mange ja til, og de fik lys i øjnene ved tanken om at have skabt og drevet noget frem sammen. – Det er dér, den store fortælling ligger. Dér, hvor de siger “Det var megafedt!”. Som art er vi mennesker modsætningsfyldte. Vi har et kæmpe ego, men også en biologisk bestemt trang til at indgå i fællesskaber, for det er der, vi overlever bedst, siger Nanna Seidelin: – Og det kan virkelig tælles på én hånd, hvor mange sådan rendyrkede egoister, vi har mødt. 99,9 procent er velbegavede, dygtige mennesker, som vil det bedste og også gerne vil fællesskabet.
Seks udfordringer, der kan sabotere ledernes samarbejde:
1: Retningsudfordringen: Lederteams arbejder i parallelle spor og jagter egne afdelingers mål i stedet for at arbejde for de overordnede, fælles mål og den fælles retning for organisationen.
2: Tillidsudfordringen: Tillid i de øverste lederteams er en mangelvare. At kunne lide hinanden er heller ikke det samme som at have tillid til hinanden.
3: Samarbejdsudfordringen: Denne problematik handler om at læne sig ind i lederteamet, give afkald på den individuelle magt og kontrol og drage fordel af at være flere om at dele ansvar og succes.
4: Prioriteringsudfordringen: En af de mest grundlæggende ledelsesdiscipliner er evnen til at vælge. Ikke bare hvad der skal gøres – men hvad der må vente, og hvad der skal opgives.
5: Helhedsudfordringen: Mange lederteams træffer beslutninger i fællesskab, men kommunikerer dem forskelligt, fortolker dem individuelt og handler i modstrid med hinanden ude i organisationen.
6: Refleksionsudfordringen: Det handler om at stoppe op, reflektere og lære, men det kan være svært i det daglige arbejde.