Om Hexes
Referencer | Cases
Vi har arbejdet i og med rigtigt mange virksomheder og organisationer. Både offentlige og private og på mange forskellige niveauer.
Vi er implementeringspartnere og arbejder fortroligt med følsomme emner, ledelse, teams, konflikter, forandringer, omstruktureringer og tillid. Og lige præcis tillid er et nøgleord her. Vores kunder skal kunne have tillid til os.
Det er det fundament vores virksomhed bygger på. Det vil derfor altid være muligt som kunde hos os at vælge fuld fortrolighed.
Som ny kunde vil du naturligvis kunne forespørge på referencer.
HEXES | Culture & behavior
CASE | Lederteam udviklingsforløb
Da salgsdirektøren i Visma e-conomic, stod med et nyt sammensat lederteam, var ambitionen klar: De ville accelerere udviklingen af et stærkt lederteam-DNA – med tillid, relationer og fælles retning i centrum. Men det skulle ikke være “teambuilding for hyggens skyld”. Det skulle være et strategisk, skarpt og udfordrende forløb, hvor både det kollektive samarbejde og den enkelte leders udvikling blev styrket.
Tilgang: Moduleret lederteamudvikling + individuel ledercoaching. Sammen designede vi et forløb, der kombinerede:
- Målrettede teammoduler med oplæg, workshops og praksisnære øvelser
- Løbende 1:1 coaching med hver leder – med fokus på personlig ledelsesudvikling
- Træning i feedback, sparring og kollektiv ansvarlighed i teamet
- Fokus på at koble adfærd direkte til den ønskede kultur og strategi
Vi arbejdede tæt med lederteamet over 12 måneder og holdt konstant fokus på formålet: At skabe et lederteam, hvor tillid og kompetencer spiller sammen – og hvor retningen er fælles og tydelig. Resultat: Fra gruppe til lederteam på rekordtid
Lederteamet hos Visma e-conomic oplevede hurtigt en transformation:
- Stærk tillid og psykologisk sikkerhed – helt fra starten af forløbet
- Et tydeligt og forankret team-DNA med fælles sprog og adfærd
- Aktiv brug af hinandens kompetencer i hverdagen
- Øget sammenhængskraft, ejerskab og sparring på tværs
- Feedback og refleksion blev en integreret del af deres ledelseskultur
“Det, der gjorde forløbet ekstraordinært, var balancen mellem de skarpe oplæg, de involverende øvelser og konsulenternes evne til løbende at give konstruktiv feedback. Vi har skabt en stærk sammenhængskraft – og teamet begyndte hurtigt selv at initiere feedback- og sparringssessioner.”
COACHING | Ledercoaching forløb
Dear Nanna Seidelin,
I’m writing you this acknowledgement based on the great conversations we’ve had together. Not a single day passes where I don’t think of the discussions we’ve had. You are one of the most empathetic, smiling, caring, and honest coaches I’ve ever had. And let’s face it – the toughest.
You helped me see through the mist, focus on the important points, so I could make the needed decisions. Damn, you actually followed up on the execution of those decisions – it was great, thanks!
Once I asked, “Who can make that decision?” – You answered, “You can.”
“Truly amazing, honest & valued sparring – be careful what you ask for…”
FUJIFILM Diosynth Biotechnologies
CASE | Organisations transformation
JUSTERET ORGANISATION OG EN UNDERSTØTTENDE FORTÆLLING
Hvordan skaber man tydelighed, handlekraft og fælles retning i en organisation i bevægelse? Dansk Design Center (DDC) stod midt i et strategisk skifte med en ny CEO ved roret og et ønske om en markant justeret retning. Organisationen havde derfor brug for at gentænke kerneopgave og strategiske prioriteter. Og, til den ende, sætte organisationen op derefter, inklusiv narrativ og selvbillede.
DDC havde tidligere eksperimenteret med selvledelse. Og oplevede, at selv om det fungerede fint med at træffe beslutninger decentralt, var modellen samlet set unødvendigt tidskrævende og ikke optimal når man kigger ind i et så fundamentalt strategiskift. For hvem kunne nu beslutte hvad? Hvornår? Og på hvilket grundlag?
Det ændrede strategiske fokus krævede derfor en ny organisering. En struktur, der stadig var flad, hvor den enkelte oplevede frihed og beslutningskraft, men hvor rammer, roller og ansvar var mere tydeligt defineret og forankret.
Løsningen: Et 12-måneders forløb med to centrale spor
Vi designede og faciliterede et forløb, sammen med ledelsen, med fokus på to afgørende bevægelser – og med en stærk inddragelse af både ledelse og medarbejdere i arbejdet med strategi og retning.
1. Tydelige rammer, roller og mandat
Første skridt var en workshop med ledelsen og udvalgte nøglepersoner. Her fik vi tegnet organisationen op – klart, færdigdebatteret og konkret.
Udbyttet:
- Et færdigt og kommunikerbart organisationsdiagram
- Velbeskrevne roller og ansvarsområder
- Et tydeligt beslutningsmandat – hvem kan beslutte hvad?
- En struktur, der skabte ro og retning i hverdagen
2. En ny, fælles fortælling om DDC
Dernæst samlede vi hele organisationen for at arbejde med fortællingen om DDC – hvor er vi på vej hen, og hvad vil vi sammen? Fortællingen skulle afspejle den nye struktur og det ændrede strategiske fokus – og samtidig give energi og retning.
Det strategiske arbejde blev taget alvorligt – både af ledelsen og af medarbejderne. Gennem faciliterede sessioner blev strategien foldet ud, diskuteret, justeret og forankret, så alle kunne se sig selv i retningen.
Udbyttet:
- En ny og fælles fortælling, der forbandt struktur med mening
- Et klart sprog for DDCs rolle og fremtid
- Ejerskab og engagement i hele organisationen
- Resultatet: Tydelighed, handlekraft og fælles retning
“Forløbet gav DDC en ny strukturel ramme og en stærkere intern forståelse af, hvad DDC er – og hvad DDC skal. Den flade struktur fungerer nu som en tydeligt afgrænset og kraftfuld ramme, hvor beslutninger træffes effektivt, og hvor alle kender deres rolle“
CASE | Lederteam transformation
Fra siloer til samskabelse – et lederteams transformation. De havde hørt det før: “Vi skal arbejde bedre sammen på tværs.” Men i praksis holdt afdelingerne fast i hver deres dagsorden, beslutninger trak i langdrag, og når noget gik galt, pegede man på hinanden. Lederteamet var frustreret. De var dygtige hver for sig, men de fungerede ikke som et team. Udfordringen var tydelig – løsningen, knap så meget.
Vi hjalp dem med at gøre det konkret. Ingen lange strategidokumenter. Ingen abstrakte hensigtserklæringer. Kun handling.
Silo-barometeret – hvor stor er udfordringen? Første skridt var at få syn for sagen. Vi bad lederne vurdere samarbejdet på tværs ud fra en række spørgsmål:
- Hvor ofte inddrager du en anden afdeling i dine beslutninger?
- Hvor stor er tilliden til, at de andre ledere faktisk vil det bedste?
- Hvem har ansvaret, når noget fejler?
Svarene var et wake-up call. Nogle mente, at samarbejdet fungerede fint. Andre oplevede det stik modsatte. De sad i det samme lederteam – men med vidt forskellige opfattelser. Aha-oplevelsen? De kæmpede alle med de samme udfordringer – de havde bare aldrig talt åbent om dem.
Accountability Loop – fra brok til handling Næste skridt: Fra “der burde gøres noget” til “hvad gør jeg selv?” Vi kørte en workshop, der satte lederne i førersædet og gjorde ejerskab uundgåeligt:
- Hver leder beskrev en konkret situation, hvor samarbejdet var gået i hårdknude.
- De kortlagde deres egen rolle i udfordringen – ingen udenomssnak.
- De forpligtede sig på en konkret handling, der kunne forhindre det i at ske igen.
Fra indsigt til eksekvering. Herefter justerede vi, sammen – de grundlæggende rammer for deres samarbejde:
- Nye hjørneflag, hvordan træffer vi beslutninger sammen?
- Mindre snak, mere handling , vi skar statusmøderne ned og indførte korte samarbejdssprints.
- Fælles mål, fælles succes, de blev ikke længere kun målt på individuelle KPI’er, men på deres evne til at få tingene til at ske på tværs.
Resultatet?
- Hurtigere beslutninger, ingen unødvendige forsinkelser.
- Fra modstand til momentum, afdelingerne begyndte at samarbejde i stedet for at beskytte eget territorium.
- Lederne stod sammen, og det smittede af på hele organisationen.
- Samskabelse blev ikke en hensigtserklæring. Det blev måden, de arbejdede på.
Janus Kleemann
Jeg har gennem de sidste 18 år arbejdet med udvikling, træning- og læringsforløb i forbindelse med forandringsprocesser, organisationsudvikling, leder- og medarbejderudvikling.
Jeg har mange års erfaring fra lederstillinger i olie- og gasbranchen, salg, marketing og teamledelse, kombineret med en årrække som management- og udviklingskonsulent. Desuden inddrager jeg ofte mine erfaringer som klatrer, outdoor-entusiast og rockmusiker i mit arbejde, da man konstant bliver testet på samarbejde, tillid, sit eget ego og kommunikationsevner i de miljøer.
Nanna Seidelin
Jeg fik mit første lederjob da jeg var 21. Dem har jeg siden haft nogle stykker af, som jeg har klaret med varierende grad af succes og motivation, men jeg er altid vendt tilbage til at arbejde med organisationer, ledere og teams, da menneskers samspil om at få noget til at lykkes, aldrig holder op med at fascinere mig.
Jeg har været leder både med uden direkte ledelsesansvar, menig medarbejder og konsulent. Så jeg synes jeg har oplevet udfordringerne ved at lede både opad og nedad.
Umage
Det er en stærk værdi for os at gøre os umage. Hvis noget er værd at gøre, så er det værd at gøre godt. Så enkelt er det.
Tydelighed
Vi stræber efter altid at være så tydelige i vores kommunikaiton og aftaler som muligt. Her pakkes ikke ind eller tales med uld i mund.
Eksekvering
Alt for meget snak, alt for lidt handling, kan vi ikke bruge til noget, som vores gode ven, Advokatricen, plejer at sige.
Uærbødige
Vi er garvede konsulenter, der har en uærbødig tilgang til teorier og metoder.
Direkte erfaring fra ledelse og erhvervslivet. Det vi gør, skal fungere i den kontekst, som vores kunder agerer i. Vi arbejder med både menneskelige og organisatoriske dynamikker, der understøtter autentisk ledelse og samarbejde på en måde, der har magten til at inspirere til ægte, bæredygtig forandring.
Mange års arbejde i komplekse miljøer har lært os, hvad der virker og hvad der ikke gør, når man skal støtte ledere og teams i deres miljø.
EVNE, VILJE & MOD
EVNEN – har I kompetencerne?
Kan I? Har I den rette viden, de rette værktøjer, de rette vilkår. Her gælder det om at se kritisk både på sig selv og sin organisation, for det er nemt at falde i “vi-har-brug-for-flere-ressourcer-fælden”.
For ofte kan vi meget, meget mere end vi tror med det vi har, hvis vi ser på det fra andre
VILJEN – VIL I RENT FAKTISK?
Der er hundrede ting man kan gøre. Alt muligt man kan gøre bedre, anderledes, smartere. Det er bare ikke sikkert man vil. Og det kan der også være hundrede grunde til.
Det er derfor, det er så vigtigt at tage de åbne samtaler, så vi kan se hinanden i øjnene og sige: “Ja, det vil vi.” eller “Nej, det vil vi ikke.”
MODET – TØR I?
Har I fundet ud af om der er noget organisationen eller teamet er bange for. Det kan fx være konflikter, at ødelægge den gode stemning, konkurrenterne, at miste jobbet, at blive til grin, at være uden for fællesskabet.
Og det er vanskeligt at tale om mod. For det er sårbart at sige: “jeg er bange for.”. Og derfor er den psykologiske sikkerhed alfa og omega for al udvikling.
Hvad er en HEX?
En hex er en sikring. En, der hjælper klatreren på vejen op ad bjerget. Den har seks kanter (sjovt nok…), men er ikke symmetrisk. Derfor kan den passe ind de fleste steder. Den fås også i flere størrelser.
Sådan er det også med det vi leverer. Det kan vendes og drejes, så det passer, fås i flere størrelser og er en sikring på jeres vej frem mod jeres fælles resultat.
Hvad er vi inspireret af?
Vi står på skuldrene af mange, mange, mange forskellige kloge hoveder, og inspireres af alt fra bjergtoppe, over antikvariater, kunstudstillinger og musik til Marvels fantastiske univers. Så hvis du er nysgerrig efter at se hvad vi suger til os, kan du følge efter Alice…
HEXES | Culture & behavior
Vi stiftede Hexes ApS i 2021
ASSOCIATE CONSULTANTS
Tilknyttede
Konsulenter
Vi har en stab af dygtige professionelle konsulenter,
Som vi matcher til projekter og opgaver.