“Vi mødes hver uge. Vi har en strategi. Vi er et lederteam.” Men er det virkelig sådan? Alt for mange lederteams fungerer reelt ikke som teams. De mangler at gå fra at være et facadefællesskab til at skabe fælles fremdrift. Her er vores opskrift på det stærke lederteam. Artikel bragt i mandagmorgen 28. maj 2025
Er dit lederteam et facadefælleskab af individualister, der arbejder i hver sin silo?
Mange lederteams fungerer reelt ikke som teams. På papiret er de fælles ansvarlige for strategi, prioriteringer og ledelse. I praksis er de fanget i siloer, statusmøder og tavse konflikter. De agerer som grupper af individualister, der arbejder i parallelle spor. Resultatet? Strategien dør, momentum stagnerer, og organisationen vakler.
Det betyder ikke, at lederne ikke vil samarbejde. Det betyder, at rammerne, kulturen og den fælles praksis ikke er sat op til, at samarbejdet reelt virker.
Alt for ofte ender vi med det, vi kalder et facadefællesskab: hvor vi taler pænt og nikker til strategien – men hvor den fælles fremdrift aldrig bliver forankret i hverdagen. Hvor vi bruger tiden på at holde balancen mellem hensyn, positioner og processer – men taber det egentlige formål af syne.
Transformationen fra et lederteam på papiret til et lederteam med puls og fælles kraft starter ikke med flere slides eller endnu et seminar. Den starter med et skifte i mindset. Et skifte fra ‘koordinering’ til ‘samskabelse’. Fra ‘opdatering’ til ‘ejerskab’. Fra ‘høflige møder’ til ‘ægte forpligtelse’.
Det handler ikke om ekstra coaching eller teambuilding. Det handler om at tage jeres fælles ansvar som organisationens primære beslutningsmotor dybt alvorligt.
Tre myter, der saboterer lederteams
- “Vi er et team, fordi vi mødes”
Ugentlige møder med statusopdateringer gør jer ikke til et team. De gør jer til en koordinationsgruppe. Et team har fælles mål og et delt ansvar. - ”Vi er jo ledere – vi ved, hvordan man samarbejder”
Mange topledere er toptrænede individualister. Det gør dem til dygtige ledere, men ikke nødvendigvis gode teamspillere. Stærke lederteams forstår, at det er i rytmen – ikke i enkeltstående toppræstationer – at fremdriften skabes. - Vi skal bare være strategiske – så skal det nok gå”
Strategi uden handling og relationer bliver til flotte slides uden effekt. Det er samarbejde, mod og ejerskab, der får ting til at ske.
Stærke lederteams forstår, at det er i rytmen – ikke i enkeltstående toppræstationer – at fremdriften skabes.
Myterne om lederteams lever ikke i et vakuum. De former adfærd, præger beslutningskulturen og smitter direkte af på teamets samlede performance. Når vi tror, vi er et team – bare fordi vi mødes – eller antager, at samarbejde sker automatisk blandt ledere, så bygger vi ubevidst en struktur, der modarbejder os selv.
Det er ikke kun et spørgsmål om misforståelser. Det bliver til mønstre. Og de mønstre kan aflæses i seks gennemgående udfordringer, som vi ser i lederteams igen og igen – uanset branche.
Vi så det ske i praksis hos et større dansk firma
Virksomhedens lederteam bestod af dygtige, erfarne profiler, men alligevel kæmpede de med at få momentum i gang. Afdelingerne kørte deres eget løb, beslutninger blev truffet i korridorerne, og frustrationerne voksede. Under et fælles udviklingsforløb arbejdede vi med at identificere, hvordan de som team både kunne tage mere ansvar og dele det.
Vi bad dem hver især beskrive en konkret situation, hvor samarbejdet var kørt af sporet. Her blev det tydeligt: de oplevede de samme barrierer, men talte aldrig åbent om dem. Først da de turde italesætte deres egne mønstre og justere teamets ‘spilleregler’, begyndte noget at rykke.
De ændrede deres mødeform, skar ned på status og op på fælles fremdrift. De begyndte at udfordre hinanden – respektfuldt – og tage fælles ejerskab for det, der før var ‘de andres problem’.
Resultatet? Hurtigere beslutninger, bedre samarbejde på tværs – og en organisation, der begyndte at kunne mærke, at lederteamet trak i samme retning.
Fem afgørende spørgsmål
Det starter med fem enkle, men afgørende spørgsmål:
- Hvad er vores mandat og formål som lederteam – og hvem tjener vi egentlig?
- Har vi klarhed over, hvilke strategiske mål vi skal løse sammen – og hvordan vi måler fremdrift?
- Hvordan samskaber vi løsninger frem for at dele opgaver op i siloer?
- Hvordan repræsenterer vi organisationen eksternt – og skaber alignment med vores vigtigste interessenter?
- Hvordan lærer vi sammen – og omsætter erfaringer til bedre samarbejde og handling?
De lederteams, der lykkes rigtigt godt, gør netop det. De tager samtalerne. De tager ejerskab. Og de vælger retning – sammen.
Ledelse er en holdsport
Et velfungerende lederteam er ikke en samling stjerner, men et team, der forstår, hvordan man får hinanden til at shine. Som i holdsportens verden er det ikke nok med individuelle præstationer. Det handler om at spille hinanden gode.
Det kræver en ny disciplin: Teamledelse som praksis. Det handler ikke om ’bløde’ værdier, men om hardcore eksekvering sammen.
Så hvordan kommer man i gang? Her er fem lavpraktiske greb, vi ser virke i praksis:
- Brug ti minutter i starten af mødet på lederteamets fælles prioriteter
- Tal sammen som organisationens fælles stemme, ikke som silorepræsentanter
- Hold 1:1 med den kollega, du samarbejder mindst med
- Anerkend adfærd, der styrker lederteamet – ikke kun individuelle resultater
- Afslut møder med spørgsmålet: “Gav det her lederteamet mere energi – eller mindre?”
CEO’ens rolle: Tillid og konsekvens
Topledelsen – og særligt CEO’en – sætter tonen for hele organisationens kultur. Hvis lederteamet skal fungere som et ægte team og ikke som en samling individualister, kræver det en synlig og tydelig CEO, der personificerer de værdier, som ønskes for resten af organisationen.
En stærk CEO er ikke kun en visionær strateg; vedkommende er også den første blandt ligemænd/ ligekvinder, der skaber rum for tillid, sætter rammen for åbenhed og viser med egne handlinger, hvad det vil sige at tage kollektivt ansvar. Når en CEO konsekvent bakker op om fælles beslutninger, insisterer på fælles læring og selv går ind i de svære samtaler, sender det et kraftfuldt signal ned gennem organisationen: Hos os står vi sammen – også når det bliver svært.
Tillid bliver ikke skabt gennem intentioner eller værdiplakater på væggen. Den bygges over tid gennem små og store handlinger, der viser, at ledelsen mener det alvorligt. Og når tilliden kombineres med konsekvens – altså at adfærd, der modarbejder fællesskabet, adresseres tydeligt – skabes en kultur, hvor ansvar, mod og samarbejde bliver naturlige byggesten.
En CEO, der tør gå op imod silotænkning, der anerkender fælles succes frem for individuelle præstationer, og som aktivt bygger bro mellem funktioner og teams, skaber ringe i vandet langt ud over topledelsen. Herfra vokser en organisation, der kan stå sammen, også når presset stiger.
Seks udfordringer for fremdrift i dit ledelsesteam
- Manglende retning – Alle arbejder hårdt, men i hver sin retning
- Lav tillid – De svære samtaler bliver undgået
- Kontrol frem for samarbejde – Fokus på individets magtposition frem for kollektiv styrke
- Alt er vigtigt på én gang – Intet bliver prioriteret, og momentum forsvinder
- Uklart strategisk narrativ – Organisationen forstår ikke retningen
- Ingen refleksion – Fejl gentages, og læring udebliver.
Bog på vej om de stærke lederteams
I efteråret 2025 udgiver Janus Kleemann og Nanna Seidelin en bog, der går i dybden med seks udfordringer for fremdrift, som står i vejen for stærke og velfungerende lederteams. Bogen er bygget på praksisnær erfaring, konkrete greb og cases fra arbejdet med lederteams i danske og internationale organisationer. Den er skrevet til jer, der ønsker at tage ledelse til næste niveau – ikke bare som individ, men som lederteam.
Momentum kræver rytme
Momentum i lederteams handler ikke om at løbe hurtigere. Det handler om at bevæge sig i takt. Om at skabe en rytme, hvor fælles retning, beslutninger og opfølgning bliver en naturlig del af hverdagen – ikke noget, der kun sker til årlige strategisessioner.
Stærke lederteams forstår, at det er i rytmen – ikke i enkeltstående toppræstationer – at fremdriften skabes. De arbejder bevidst med at holde hinanden på sporet, justere undervejs og lære af de bump, de møder. De skelner mellem, hvad der haster, og hvad der er vigtigt. Og de prioriterer løbende, så energien bruges rigtigt.
Et lederteam med rytme evner at sætte klare beslutningspunkter, tage dem hurtigt og følge op systematisk. De ved, at uafsluttede diskussioner, udskudte beslutninger og for mange ubesvarede spørgsmål dræber momentum. Derfor handler det ikke kun om at beslutte – men om at skabe en kultur, hvor beslutninger omsættes til handling og læring.
Den virkelige transformation sker, når lederteamet bevæger sig fra individuel intelligens (IQ) til kollektiv eksekveringskraft (WeQ). IQ tænker. WeQ eksekverer.
Rytmen skabes ved en gentagelse af et simpelt mønster: Beslut, eksekver, følg op – og gentag. Det kræver disciplin, bevidsthed og en stærk fælles forpligtelse. Men når rytmen først sidder i lederteamets dna, bliver momentum ikke noget, man jagter – det bliver noget, man naturligt bygger og forstærker hver eneste uge.
HEXES