Det lyder næsten paradoksalt, men det største ledelsesmæssige problem i dansk erhvervsliv lige nu er ikke innovation, AI eller geopolitik. Det er lederteamet. Ikke fordi lederne mangler kompetencer, men fordi samarbejdet i toppen alt for ofte er det svageste led i en tid, hvor virksomheder både skal skære ind til benet og opfinde sig selv på ny. Kronik bragt i Børsen den 17. januar 2026
Tallene ser stærke ud, men usikkerheden lurer lige under overfladen. Geopolitik, teknologi og skiftende markedsvilkår gør, at ingen kan tillade sig at hvile på laurbærrene. Virksomheder skal spare og effektivisere – samtidig med at de skal investere i innovation, digitalisering og nye forretningsmodeller. Det er et paradoks, der lægger et hårdt pres på topledelsen.
Det største uforløste potentiale i dansk erhvervsliv ligger derfor ikke i nye markeder eller smartere AI.
Det ligger i de øverste lederteams.
Forskning fra blandt andre McKinsey og BCG viser, at langt de fleste strategiimplementeringer fejler. Ikke på grund af strategiens kvalitet, men på grund af samarbejdet. Samtidig overvurderer mange direktører graden af alignment i deres eget team.
Det er ikke så mærkeligt.
Hver sin retning
Hvis lederteamet undgår de svære diskussioner, ser enigheden fin ud på overfladen. Men den fordamper hurtigt, når mødet er slut, og hver leder går ud og gør det, de selv synes er mest fornuftigt. Det svarer til en tovtrækning, hvor alle har bundet deres eget reb i det fælles – og derefter trækker i hver sin retning.
Udfordringen er, at mange lederteams er organiseret som et beslutningsforum, ikke som et arbejdsfællesskab. Møderne fyldes af afrapportering og budgetopfølgning
Vi møder lederteams, der tror, de er helt enige, men som viser sig at være uenige om alt det, der faktisk betyder noget: de konkrete prioriteringer, konflikterne mellem afdelingerne, og hvad man egentlig vil ofre for at lykkes.
En chef sagde til os: “Jeg har ansvaret for det digitale. Det har intet med butikkernes design at gøre.” Nej – ikke hvis man ser sin egen funktion som isoleret fra virksomhedens formål. Men i et marked, hvor sammenhæng og kundeoplevelse er afgørende, er det selvfølgelig dybt forbundet.
Udfordringen er, at mange lederteams er organiseret som et beslutningsforum, ikke som et arbejdsfællesskab. Møderne fyldes af afrapportering og budgetopfølgning.
Man taler om strategier i et abstrakt sprog, der aldrig rammer de konkrete dilemmaer, som gør forskellen for eksekveringen. Og når diskussionerne bliver på det helt overordnede, strategiske niveau, kommer uenighederne aldrig frem.
Det gør organisationen sårbar, især når markedet skifter hurtigt, og virksomheden både skal kunne skifte retning lynhurtigt og holde omkostningerne nede.
Det paradoks kan man ikke navigere i uden et lederteam, der fungerer som ét samlet system. Det kræver, at lederne har modet til at tale om konflikter, før de bliver destruktive. At de kan forbinde deres egne områder med helheden, og at de kan skabe mening på tværs, ikke bare i egen afdeling.
Når virkeligheden presser forretningen, er lederteamets evne til at tænke og handle sammen en reel konkurrenceparameter. Strategisk succes handler ikke om IQ – altså den enkelte leders evne til at tænke og analysere – men om WEQ: lederteamets evne til at skabe mening, tillid og handlekraft sammen. At arbejde med teamets WEQ er ikke “blødt”. Det er et spørgsmål om eksekveringskraft.
Skabe mening
Karl Weick peger på, at ledelse i komplekse situationer handler om at skabe mening sammen, fordi vores handlinger faktisk skaber den virkelighed, vi efterfølgende fortolker.
Et eksempel er en fusion, der først bliver en realitet, når både ledere og medarbejdere begynder at handle, som om den er en realitet. Det betyder, at ledernes vigtigste opgave ikke er at have svarene, men at kunne sætte ord på tvivl, uforudsigelighed og dilemmaer på en måde, der gør virksomheden i stand til at handle. Det kan man ikke hver for sig. Det kræver et lederteam, der faktisk er et team.
Den mening, lederteamet skaber sammen, skal være en konkret, ikke abstrakt mening. Den form for mening, hvor jeg ved, der er en sammenhæng mellem hvad der foregår i min afdeling og det, der foregår i de andre afdelinger.
Hvor det er naturligt at diskutere i de øverste lederteams: “Jeg tænker at lancere dette nye produkt – hvordan ser I det vil påvirke de andre afdelinger i virksomheden?” Ikke for at diskutere alle beslutninger i detaljer, men for at vide hvornår man skal koordinere, hvornår man skal samarbejde og hvornår man skal samskabe som lederteam.
Vi ser det tydeligt i praksis.
Nogle lederteams lukker sig om sig selv, så snart presset stiger.
De bedste gør det modsatte: De bruger uroen til at genopbygge fælles retning. De arbejder systematisk med deres samarbejde, ikke som et hyggeprojekt, men som noget, der afgør, om de når deres mål.
Det behøver ikke at være stort og ceremonielt. Det kan være ti minutters fælles refleksion efter hvert møde: Hvad håndterede vi godt i dag? Hvad gik vi alt for hurtigt hen over? Det lyder simpelt. Men det kræver disciplin og vilje til at se egen praksis i øjnene.
Danske virksomheder efterlader i dag værdi på bordet, fordi lederteamet ikke bruger sin fulde kapacitet.
Man investerer i teknologi, markedsanalyser og organisationsændringer, men overser kraften i at have et reelt velfungerende lederteam på toppen. I en tid, hvor virksomheder både skal spare og vækste, er det paradoksalt, at netop dér, hvor den største forskel kan skabes, bruges mindst tid.
Den næste konkurrencefordel kommer ikke fra flere modeller eller større datamængder.
Den kommer fra lederteamets evne til at skabe et fælles vi, der kan stå i kompleksiteten og handle i samme retning. Når samarbejdet styrkes, stiger kvaliteten, trækket bliver stærkere, og virksomheden får det fulde udbytte af sin strategi. Det er her, potentialet ligger.
Hvis danske virksomheder skal klare sig i en tid, hvor tempo, kompleksitet og kravene til fornyelse stiger, skal lederteamets agilitet behandles som en strategisk ressource på linje med kapital og teknologi. Samarbejde er ikke hygge. Det er konkurrencekraft.