Et lederteam kan udadtil virke velfungerende: Møder bliver holdt, beslutninger bliver truffet, og stemningen er professionel. Men netop i de rum, hvor alt fremstår “i orden”, kan det være sværest at tale om det, der ikke er det. For under overfladen kan der ligge et tillidsunderskud – et usynligt spændingsfelt, som gør det svært at adressere det, der virkelig betyder noget.

Som en HR-direktør formulerede det: “Vi står midt i problematikken om manglende tillid i det øverste lederteam. Hver gang vi har fat i noget, der kunne blive det mindste kontroversielt, træder konfliktskyheden frem, og vi får aldrig talt om det, der virkelig batter, fordi alle er bange for at blive skubbet ud.”
Det hun beskriver, er ikke kun et spørgsmål om dårlig mødekultur. Det er et tegn på en skrøbelig psykologisk kontrakt i ledergruppen – en kontrakt, hvor sårbarhed er risikabel, og uenighed kan koste position. Når lederteamet ikke har tillid nok til at gå ind i det uafklarede og kontroversielle, opstår der et tomrum – præcis dér, hvor den strategiske samtale burde leve. Og det tomrum fyldes ofte med misforståelser, antagelser og parallelle agendaer.
Over tid bliver det en vane. Et mønster. Lederteamet mødes stadig – men samtalerne bevæger sig på overfladen. Konflikterne udspilles i korridorerne før og efter møderne. Usagte frustrationer bliver til tavse barrierer, og ansvaret for helheden forsvinder i individuelle hensyn. Det handler ikke om mangel på mod – men om mangel på sikkerhed. Og uden den sikkerhed, som tillid skaber, bliver intet lederteam stærkere end summen af dets enkeltdeltagere.

At genopdage lederteamet som fælles ledelsesrum

Tillid i lederteamet er ikke noget, der kan etableres gennem en enkelt workshop eller en bedre mødestruktur. Det er noget, der skal opbygges – og genopbygges – gennem en fælles praksis. Og det starter med, at lederteamet ser sig selv som netop dét: et team.
Det lyder måske banalt. Men i mange organisationer er lederteamet mere en administrativ struktur end et reelt fællesskab. Lederne har deres hverdag i hver sin søjle, med hver sin opgaveportefølje, hver sine mål og medarbejdere. Når de mødes, er det ofte for at afstemme eller informere – ikke for at samskabe. Den kollektive identitet er svag. Og uden en stærk vi-forståelse, bliver tilliden i rummet let situationsbestemt og skrøbelig.
Derfor må lederteamet stille sig selv nogle grundlæggende spørgsmål:

• Hvad er vi her for – sammen?
• Hvad er det for en opgave, vi kun kan løse i fællesskab?
• Hvordan ser succes ud for os – ikke kun i vores egne områder, men som ét samlet team?

Når disse spørgsmål får plads, begynder teamet at bevæge sig fra koordinering til strategisk fællesskab. Og netop i den bevægelse bliver tillid afgørende.
At tage tillid alvorligt – som fælles ansvar
Tillid er ikke bare noget, man “skal have”. Det er noget, man aktivt skaber. Og det kræver, at lederteamet forpligter sig til en praksis, hvor relationer prioriteres, magtdynamikker gøres synlige, og psykologisk sikkerhed bliver et fælles ansvar.
Det betyder, at man tør tale om det, der ellers er vanskeligt:

• Hvordan reagerer vi, når nogen tager rummet?
• Hvornår trækker vi os – og hvorfor?
• Hvilke stemmer får lov at fylde?
• Hvad sker der, når vi er uenige?

I de fleste teams findes der uudtalte regler og roller. Nogle taler meget. Andre tier. Nogle har “ret” til at udfordre – andre mødes med tavshed, når de gør. Disse mønstre former teamets klima. Hvis de ikke adresseres, bliver de styrende. Og her bliver magt og tillid uløseligt forbundet.
En leder udtrykte det sådan: “Man kan godt mærke, hvem der har definitionsretten. Der er ting, jeg tænker, men ikke siger – ikke fordi jeg er bange, men fordi jeg ved, det ikke gør en forskel.”
Den slags resignation er tillidens modsætning. Den fortæller, at det ikke er sikkert at bidrage – og at der ikke er nogen gevinst ved at gøre det. Hvis lederteamet vil arbejde med tillid, må det derfor også arbejde med magt – ikke som et tabu, men som et vilkår, der kan håndteres konstruktivt.

At flytte fra kontrol til samskabelse

I mange lederteams er der en underliggende kamp om at bevare kontrol. Over egne ressourcer. Over faglige domæner. Over strategiske dagsordener. Og det er naturligt – for ledelse er tæt forbundet med ansvar. Men når kontrollen bliver et skjold, der forhindrer ægte dialog, mister teamet sit fælles ledelsesrum.
Derfor er en del af tillidsarbejdet at gentænke, hvad kontrol egentlig betyder. I stedet for at se det som beskyttelse af eget område, kan I definere det som evnen til at tage ansvar – også for det fælles. Når I giver slip på den klassiske forestilling om kontrol som noget, man har over andre, og i stedet ser det som noget, I har med hinanden, opstår der et nyt rum: Et rum, hvor man tør invitere ind, dele ud, og tage ledelse sammen.
Det kræver transparens. Fælles sprog. Fælles mål. Og det kræver mod til at stå i det uafklarede, uden straks at skulle sikre sin egen position.
Men det er ikke nemt. For mange ledere er det at afgive kontrol forbundet med tab. Tab af status. Tab af indflydelse. Tab af sikkerhed. Og derfor må lederteamet skabe rum for at tale om disse oplevelser – ikke for at overkomme dem med det samme, men for at anerkende dem som reelle. Først når I kan tale om frygten, kan I handle på den.

At udvikle et tillidsbaseret ledelsesfællesskab

Når l begynder at arbejde med tillid som fælles praksis i lederteamet, sker der noget i rummet. I begynder at lytte anderledes. Uenighed bliver en invitation til læring. Tavshed bliver et signal, I undersøger – ikke bare overser. Der opstår en fælles forpligtelse til at skabe værdi – ikke kun i egne domæner, men for organisationen som helhed.
Tillid handler i sidste ende om at turde mødes som mennesker – også når man har magt. At kunne sige: “Jeg ved det ikke,” eller “Jeg blev ramt af det, du sagde,” eller “Jeg tror, vi er ved at bevæge os væk fra det fælles mål.” Ikke fordi det er let. Men fordi det er nødvendigt, hvis I vil være andet end en gruppe af ledere, der tilfældigvis mødes.
Det kræver bevidsthed. Det kræver vilje. Og det kræver en vedvarende investering i relationerne. Ikke kun i krisetider – men som en integreret del af lederteamets ledelsesopgave.

At skabe psykologisk sikkerhed i lederteamet

Hvis I vil arbejde med psykologisk sikkerhed i lederteamet, er der tre spørgsmål, I med fordel kan starte med:

• Er der noget, vi undgår at tale om – og hvorfor?
• Hvilken adfærd gør det let at sige noget – og hvilken gør det svært?
• Hvad gør vi – konkret – når nogen løber en risiko og bliver mødt negativt?

Svarene kræver mod og refleksion. Men de er også nøglen til at forstå, hvorfor samarbejdet nogle gange bremses, selv når tilliden egentlig er til stede.
Et lederteam fortalte: “Vi sagde i årevis, at vi havde tillid. Men det gik først op for os, at vi manglede psykologisk sikkerhed, da en kollega holdt op med at sige noget. Det blev tydeligt, at hun ikke længere troede, det gjorde en forskel.”