Article, published in Børsen Ledelse October 18th 2019. Link to article here (in Danish): High Performance Team – En smuk tanke, men misforstået og ødelæggende.
Kender du det, dit team har lige haft en stram deadline på et projekt, der har været meget planlægning forud, koordinering, møder, test runs, skæve arbejdstider, interne delmål, plads til fejl, diskussioner, konflikter og pres på.
Det var en teamindsats med sammenhængskraft. Alle tog ejerskab og ansvar hele vejen rundt med god rolleafklaring, og I fik alle kompetencer i spil, vidensdeling og kommunikationen var konkret og konstruktiv med fokus på det fælles mål. I leverede til tiden og med det bedste resultat! Det, I oplevede der, var højst sandsynligt at være et High Performance TeamWould you be able to do it all over again in five days? Quite possibly not...
No, you are not supposed to be a High Performance Team
Fokus på High Performance Teams i organisationerne er misforstået og ødelæggende og har desværre fået et stempel som værende best practice og den ønskede standard. I effektivitetens navn – og i takt med at du som leder har fokus på dit team, som skal performe optimalt, fokusere på både kortsigtede og langsigtede mål, nå KPI’erne og være mere eller mindre selvledende, og du samtidig også skal motivere, støtte og have fokus på hvert enkelt teammedlem, uddelegere, være mere autentisk og innovativ i et usikkert miljø – er tanken om et High Performance Team som det ultimative selvkørende team besnærende, da det rammer lige ind i ønsket om en quickfix-løsning.
Det er en tiltalende tanke at stræbe efter High Performance Teams, der bare leverer og bliver ved med at præstere på et højt niveau i et usikkert miljø med krav om at få mest mulig valuta for pengene på kortest tid.
Men virkeligheden er en lidt anden, og mange oplever det som et mere eller mindre konstant pres udefra og indefra for at performe bedst muligt og nå nye og højere mål. Ofte med færre ressourcer til rådighed end tidligere. Konsekvensen er, at flere går fra at brænde for projekter til at brænde ud, og går ned med stress.
Vi kan som team og mennesker ikke gå rundt og være i High Performance-mode hele tiden. High Performance er et niveau, et sammentømret team som er ”trykprøvet” kan bevæge sig op på i en begrænset periode, for derefter at vende tilbage til at være et sammentømret team igen.
People are not wired to perform optimally all the time
Når vi som mennesker og teams bevidst eller ubevidst oplever at skulle præstere eller er pressede til at skulle præstere på et krævende og højt niveau reagerer hjernen ved at gå i alarmberedskab. Dette bevirker på kort sigt, at hjernen arbejder endnu mere effektivt, fx lige op til en deadline på et projekt eller en sportspræstation. Men der sættes også gang i kroppens alarmberedskab og det er vores ur-respons på flygt, kæmp eller frys.
Reptilhjernen skildrer ikke mellem en sabeltiger eller en deadline på et projekt og reagerer ud fra bedste overlevelsesstrategi. Når situationen er ovre, sørger hjernen for at regulere niveauet ned igen, men hvis presset er højt i for lang tid, og vi sjældent får mulighed for at slappe af, kommer hjernen på overarbejde, og vi kan ende med at få en stressrelateret sygdom.
If leaders and teams must be able to deliver at a High Performance level all the time, challenges will arise along the way. To counter that, what you can do as a leader is to create a space for a culture that supports close-knit teams that have the potential to move up into High Performance Team mode for a limited period of time when required.
The new paradigm shift, or?
Det tager tid og kræfter at skabe dynamiske og velfungerende teams med sammenhængskraft, og det er et fåtal, der når et niveau, hvor vi kan snakke om at være et sammentømret team, der ydermere har potentiale til at kunne navigere som et High Performance Team når påkrævet. Og med det pres der ligger på lederne og teams kan det være en udfordring at prioritere tid til at arbejde med team- og lederudvikling og de dynamikker, det kræver.
En regulær udfordring er udskiftning af medarbejdere, ledere der roterer, uforudsete opgaver, ændringer i markedet, deadlines og det tempo organisationer skal operere med, gør det til en reel problemstilling at få teams til at fungere.
Det er en problemstilling, der rammer flere og flere organisationer. Ydermere er der en tendens til, at de nye generationer bevæger sig mere flydende mellem arbejdsgivere, og i et tempo vi ikke har set før. Hos Google i USA er en gennemsnitsansættelse fx på 6 mdr. Det giver ikke meget tid til at etablere et team med sammenhængskraft. En anden stor undersøgelse hos Google viser, at det vigtigste kriterie for teamwork hos deres ansatte var tillid (psykologisk sikkerhed) hele vejen rundt.
Så organisationer skal til at forholde sig til at navigere i et miljø, hvor bundlinjen og standarden nu er, at det interpersonelle er Gud. Det vil sige at det at fungere godt sammen og få løbende tilbagemelding på ens egen performance er den nye standard. Men er det egentlig ikke det, vi som mennesker søger?
The close-knit team with the potential to go into High Performance mode
Der er ingen tvivl om, at flere hoveder tænker og løser opgaver bedre end den enkelte og at en kombination og rolleafklaring af forskellige styrker, kompetencer og perspektiver samlet i et team er vejen frem og værd at understøtte. Det motiverer og skaber momentum at være i et trygt og stabilt team, vi er fra naturens side flokdyr, og vi ønsker at være en del af flokken og trives sammen.
Men hvad er definitionen på et sammentømret team, og hvordan kan du som leder understøtte denne? Man kan desværre ikke bare sætte en gruppe mennesker sammen og sige, nu er I et team, det udløser ikke automatisk gode resultater, og der er flere stadier i at gå fra at være en arbejdsgruppe til at være et sammentømret team. For at et team skal udvikle sig til en dynamisk enhed og opnå gode resultater er der nogle forskellige parametre, som I med fordel kan arbejde med:
- Strengthen your relations so that everyone has basic trust
- Talk about why we are here? This is ongoing
- Support a feeling of accountability, ownership and community
- Talk about the team's DNA, ground rules, culture, roles and behaviour
- Introduce a feedback culture. Give and recieve constructive feedback and help with blind spots
- Create space for evaluation, discussion and development
- Ensure a complete understanding of and commitment to common goals
The premise is that we strengthen relationships in order to build trust through vulnerability in the form of being able to speak openly and honestly with each other and express our opinions, perspectives and be able to speak up from time to time. Including that everyone can contribute with their perspectives and strengths. One of the fundamentals of a close-knit team is that the members work well together. In other words, that the interpersonal relations are good. If the team culture is one in whichteam members support and help each other and there is cohesion, you have a good foundation for being able to work excellently together.
Det gode samarbejde er grundessensen for at kunne arbejde og løse faglige opgaver, indgå i innovative problemløsninger på den mest optimale måde. Ejerskab og ansvarlighed er to andre kritiske komponenter i det sammentømrede team, skarpt efterfulgt af engagement og et klart defineret formål.
Hele teamet skal have en klar forståelse for dets berettigelse og den enkeltes rolle samt en forståelse for fælles spilleregler. At kunne indgå i diskussioner og konflikter, internt modtage og give feedback er grundlæggende for sammentømrede teams. Man kan sige, at harmoni ikke er målet i sig selv, det er derimod det ønskede fælles bedste resultat, så et respektfuldt rum med plads til diskussioner og uenighed er vigtige komponenter.
Consensus makes stupid
Studies have been made that describe how a team can create its own logic, where consensus and agreement are valued higher than creating alternative options and achieving the best common result. It becomes dangerous, so to speak, for the individual to break the decorum, to express himself differently, as it will be a breach of the team's etiquette and thus trigger an isolation from the team. This phenomenon is called "group-think".
Problematikken her ligger i, at vi går fra at byde ind med hver vores styrker, ideer og kompetencer til at tænke lineært. Det, vi ønsker, er jo forskellige perspektiver og vinkler fra de forskellige teammedlemmer, som kan lede til gode diskussioner som i fællesskab skaber de bedste resultater.
Det er, når det bliver svært, at det sammentømrede team står sin prøve, og det er her, vi kan se, om vi fungerer godt sammen, supporter og hjælper hinanden. Har vi kapacitet til at gå i High Performance Team-mode? Når det går godt, mærker vi det ikke rigtigt, og det er her, at vi kan træne og reevaluerer vores formål, spilleregler og berettigelse.
The good foundation and the good culture start with the close-knit team, which presupposes that the organisational culture supports the focus on cohesiveness in teams. Being able to go into High Performance Team-mode is a rare sight and it takes dedicated team members – it's the extra gear tight-knit teams can work towards to be able to get in to when it's really needed. But it is more the exception than the rule that it actually happens.
Litterature:
- Jon Katzenbach and Douglas Smith (1999) The Wisdom of Teams. Harper Business
- Janis, Irving (1982). Groupthink: psychological studies of policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin.
- Michael Andersen (2015) Compassion Fokuseret Ledelse. Mellemgaard.
- Patrick Lencioni (2015) De fem dysfunktioner i et team. Gyldendal Business.
- Charles Duhigg (2016) What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Time Magazine