Af Jounalist Benedikte Ballund Ritzau Fokus. Udgivet i Midtjyllands medier 8/12 2023. Hvor HEXES blev interviewet.
Mange organisationer bliver i disse år mødt af krav om at ændre deres kultur. Det kan være en svær opgave, men det er helt essentielt, at topledelsen går forrest.
“Vi skal helt til bunds i, om det, vi gør, om de mange tiltag, vi har, og den kulturforandring, vi har gang i, er nok, eller om vi har blinde vinkler, om der er noget, vi stadig kan gøre bedre”
Sådan lød det, da Kasper Holten, teaterchef på Det Kongelige Teater, for nylig var i nyhedsudsendelsen Deadline på DR2 for blandt andet at tale om den kritik, der hen over efteråret er rejst af teatrets balletskole, hvor flere tidligere elever og deres forældre er stået frem og har fortalt om blandt andet mobning, spiseforstyrrelser og skader som følge af ikke at spise nok. Balletten og balletskolen er ikke den eneste institution, der i de senere år har været nødt til at sætte gang i en kulturforandring. TV 2 er også en arbejdsplads, hvor beretninger om hård tone og anden krænkende adfærd både udefra og indefra udløste krav om forandringer.
Det samme gælder Michelinrestauranter, som har været udsat for mediebevågenhed og hård kritik af arbejdsvilkårene. Dertil kommer selvfølgelig et hav af andre organisationer og virksomheder, der er gået i gang med at arbejde med kulturen, for eksempel fordi trivselsundersøgelser har vist, at der er noget galt, eller fordi der er brug for mere innovation eller kreativitet. Langt de fleste kulturændringer er af den sidste, mere rolige type, men uanset, hvad årsagen er til at sætte arbejdet i gang, vil der være en række udfordringer, som skal tackles, hvis resultatet ikke bare skal blive symptombehandling.
Sådan lyder erfaringen fra Janus Kleeman og Nanna Seidelin, der sammen driver virksomheden Hexes. Her har de i en årrække rådgivet om blandt andet organisationskultur og forandringsledelse. Og de understreger, at man ikke bare kan krydse fingre og håbe på det bedste.
– Kulturen er der, om vi vil eller ej. Når vi sætter mennesker sammen i systemer, vil der altid blive bygget en kultur. Vi skaber normer og regler og rammer: »Sådan gør vi her«. Spørgsmålet er så bare, om du vil styre den, eller lad den styre dig. Hvis vi ikke gør tingene bevidst – og bevidst er virkelig et nøgleord i denne sammenhæng – tager den automatiske adfærd over. Så forholder vi os ikke til, hvad der sker omkring os, siger Janus Kleeman.
Ud med elevatorreparatøren
En af de vigtigste forudsætninger for undgå, at det er symptomerne og ikke årsagen, der bliver behandlet, er ifølge Janus Kleeman og Nanna Seidelin, at den øverste ledelse er 100 procent dedikeret til de forandringer, der skal foregå. Her kan Hexes sagtens møde modstand, når de kommer ud som konsulenter, for ledere, der har været i organisationen i en årrække, kan føle sig ramt og udstillet, når kravet om kulturændringer opstår. Mange har også nemmere ved at formulere, hvad man gerne vil væk fra, end sætte ord på, hvordan tingene skal være.
Men toplederne kan ikke nøjes med at svæve over vandene.
– En kulturændring skal håndhæves af den allerøverste ledelse. Og den del, oplever vi, er en meget stor udfordring. Vi kan sagtens have workshops og snakke og træne, men når det bliver svært, er der netop brug for, at den øverste ledelse går ind og viser, at »den der adfærd vil vi simpelthen ikke se her«, siger Nanna Seidelin. Hun fremhæver et konkret eksempel fra en virksomhed, hvor det var besluttet, at der skulle være nultolerance over for at tale grimt og nedsættende om blandt andet kvinder og homoseksuelle:
Positivt gruppepres
– Den øverste direktør kom gående igennem lokaliteterne, og hørte en fyr, der var ved at reparere en elevator, sige noget med »store patter«. Direktøren reagerede ved at bede ham gå og fik sin sekretær til at ringe til elevatorfirmaet og bede dem sende en anden reparatør. Og den adfærd – at turde gå ind i sådan en konflikt – er ikke rar for nogen. Dem, der står ved siden af, får også ondt i maven, for det er en direkte konfrontation. Ingen bryder sig om det. Men det er nødvendigt, hvis der skal ske kulturændringer, fastslår hun.
Men hvorfor kan det egentlig ikke klares længere nede i systemet? Danske arbejdspladser er trods alt kendetegnet ved, at selvstændighed, selvledelse, frihed og tillid er plusord, og at mange af os mener, at tingene fungerer bedst, hvis vi selv bestemmer så meget som muligt.
– Der har været talt meget om selvstyrende medarbejdere og selvstyrende teams, men vores organisationer er stadig temmelig hierarkiske, så det er ledelsen, der sætter retningen og kulturen, ligesom det også er ledelsen, der må definere, hvad man har kontrol over og indflydelse på, hvad der er et vilkår i organisationen. Det er bare stadig sådan, at når den, der har striber på skulderen, træder ind i rummet, så sker der noget, siger Janus Kleeman.
Det er naturligvis ikke ensbetydende med, at medarbejderne ikke spiller en vigtig rolle, når kulturen skal ændres. Og selv om deres begejstring i begyndelsen ofte er til at overse, er Janus Kleeman og Nanna Seidelins erfaring, at de faktisk relativt hurtigt kommer med på vognen, så de gode takter spreder sig som ringe i vandet.
– Det kan måske virke lidt kontroversielt at tale om gruppepres, for vi opfatter det som noget negativt, men når vi gerne vil ændre en kultur hen mod noget mere positivt, taler vi faktisk om positivt gruppepres. Det består i at huske hinanden på, at man gør det, fordi man ikke ønsker den kultur eller adfærd, der har været tidligere og holde hinanden op på det, der er aftalt, siger Janus Kleeman.
Barnet ud med badevandet
Kritikken af Den Kongelige Ballet og balletskolen er ikke ny. Det samme gælder den negative opmærksomhed omkring virkeligheden bag top-restauranternes sublime måltider. Det understreger for det første, at ændringer tager tid. For det andet er det måske også et tegn på, at kulturændringer er ekstra vanskelige, hvis de hænger tæt sammen med den måde, man arbejder på og ikke mindst den måde, man er dygtig inden for sit fag.
Mange Michelinkokke har for eksempel forklaret den hårde tone og kravet om dedikation i køkkenet med, at det simpelthen er nødvendigt, hvis man vil holde niveauet.
Kultur og prestige
Men hvis den uønskede kultur er tæt forbundet med prestige eller traditioner, hvordan kan man så overhovedet bygge en ny faglig selvforståelse op på en konstruktiv måde?
Den udfordring genkender Nanna Seidelin.
– I den slags processer kommer man ofte til at smide barnet ud med badevandet, fordi man siger, at alt, der er foregået hidtil, har været noget møg – men nu bliver det hele meget bedre. På den måde får man sagt til folk, at den måde, de har arbejdet, ikke har fungeret. At de har været dårlige, ineffektive, tilladt mobning eller hvad problemet nu er. Men man er nødt til at anerkende det, som den gamle kultur også har kunnet. At der for eksempel har været et godt kammeratskab, men at nogle er blevet holdt udenfor – og den del skal stoppe. Eller at den ekspertviden, som folk har siddet med for sig selv på deres kontor, jo skal være baggrunden for en ny innovativ kultur. Man må anerkende, at noget har virket. At der også blev tjent penge før. At det jo gik meget godt, siger hun og understreger, at kulturændringer ikke er noget, man bare lige fikser med tre workshops.
Det tager nogle år
– Det tager nogle år, hvor man bliver ved og ved med at arbejde på det. Det betyder ikke, at det tager tusind timer, men det skal have plads og fokus ligesom andre strategiske fokusområder. Hvis du vil ændre din kultur, er det ikke noget, som HR bare kan tage sig af. Det er et strategisk valg, du træffer i den øverste ledergruppe og bestyrelsen.
Men hvad er egentlig mest effektivt eller motiverende? At man selv tager initiativet til at ryste posen med normer, vaner og traditioner, eller at man bliver tvunget til det, fordi omverdenen har fået øje på, hvad der foregår, og kræver forandring?
– Vi lærer jo hurtigst gennem smerten, så hvis det gør ondt, flytter vi os. Problemet er, at det ikke er en bæredygtig forandring, for lige så snart det holder op med at gøre ondt, går vi tilbage til det, vi kender. Det er næsten altid en udefrakommende ting, der gør, at man sætter en proces i gang – en ny direktør, en udvikling i markedet – men hvis den kun er drevet af frygt, bliver det sjældent en rigtig omkalfatring af den måde, folk, tænker og agerer. Så går vi tilbage til symptombehandling, siger Janus Kleeman.
“TV 2 er en af de organisationer, der har måttet arbejde med kulturen for at gøre op med blandt andet sexchikane, og tilsyneladende formået at lykkes med det. – Før var det den enkelte, som skulle beskytte sig selv. Nu tager vi fat i hinanden, hvis der er nogen som går over grænsen, eller hvis vi observerer, at der er nogen som bliver klemt. Det gælder både til hverdag, men særligt til fest – og den bevidsthed er blevet markant stærkere hos os, sagde hovedtillidsmand Lennart Sten i november til Radio 4 i forbindelse med nye regler for julefrokoster”