I en konstant foranderlig verden, hvor beslutninger ofte betyder enten succes eller fiasko for organisationen, er det afgørende at lederteamets beslutningskraft er virkelig sund og effektiv. I et marked fyldt med kompleksiteter og usikkerheder, er det nødvendigt med en beslutningsproces, der rækker ud over konventionelle, konsensusdrevne modeller. Genopdag den eviggyldige ledelsespraksis kendt som ‘disagree and commit’. En praksis, som frontløbere som Scott McNealy og Jeff Bezos har indskrevet i deres organisations DNA.
Disagree and Commit
Denne ledelsespraksis, som er synonym med alignment og målopfyldelse, stammer sandsynligvis helt tilbage til Alfred Sloans tid hos General Motors, omkring 1930’erne, og handler om at opmuntre teams til være uenige, når der skal træffes kritiske beslutninger. ‘Disagree and commit’ handler om at opmuntre teams til at være uenige under kritiske beslutninger, og forene dem i vedholdende commitment, når beslutningen er truffet.
At opmuntre til uenighed
Hvorfor opmuntre til uenighed i beslutningstagning? Det simple svar: for at gøre beslutninger mere effektive. Peter Drucker, ofte kaldt “the godfather of management”, fortæller en rammende historie om Alfred Sloan, den visionære leder bag General Motors’ opstigning i 1930’erne:
I et afgørende bestyrelsesmøde, hvor der tilsyneladene var enighed, siges det at Sloan foreslog følgende: “Jeg foreslår, at vi udsætter yderligere diskussion af dette emne indtil vores næste møde for at give os tid til at udvikle uenighed og måske opnå en forståelse af, hvad beslutningen egentlig handler om.”
Konsensusfælden
Denne taktik sigtede mod at undgå “konsensusfælden”, hvor stille uenighed lurer under illusionen af enighed:
- Flertallet kan være uenige, men vælger tavshed.
- Beslutningens alvor kan afskrække nogle teammedlemmer fra at påtage sig fuldt ansvar.
- Ønsket om hurtigt at afslutte mødet vinder over viljen til at opnå den bedste fælles beslutning.
Når man skal undgå konsensusfælden, må man tolke tavshed som problematisk og opfordre hver deltager til tydeligt at udtrykke deres enighed eller uenighed. Ved at insistere på at alle klart udtrykker deres holdning, kan man undgå den overfladiske enighed, som aldrig frembringer den bedste beslutning.
At gennemføre beslutningen
At comitte sig indebærer en helhjertet tilslutning til og gennemførelse af den endelige fælles beslutning. Men hvorfor forpligte sig til en beslutning, man er uenig i? Jo, hvis alle har fået muligheden for give deres mening til kende i beslutningsprocessen, så fremmer det accepten af den endelige beslutning. Og har hele lederteamet accepteret beslutningen efter en god og grundig proces, kan man også forlange at alle tager ansvar for at den bliver implementeret godt.
Dertil kommer, at har et medlem af ledergruppen tydeligt erklæret sig uenig i beslutningen, men alligevel committet sig til den, kan man være ret sikker på at vedkommende vil gøre sit yderste for at sikre den bedst mulige implementering. Hvorfor det, spørger du? Jo, hvis jeg aktivt modsætter mig en idé, vil jeg gerne være sikker på, som Any Grove siger, at den fejler fordi det var en dårlig ide, ikke fordi den blev dårligt udført: ““If you disagree with an idea, you should work especially hard to implement it well because that way when it fails you’ll know it was a bad idea. Not bad execution.”
Det fantastiske ved ‘Disagree and commit’ ligger i evnen til at frembringe det bedst mulige resultat: Selvom man som deltager i beslutningsprocessen ikke “fik sin vilje” , har man alligevel spillet en rolle i at nå frem til den bedste beslutning. Og hvis man “fik sin vilje” så er beslutningen blevet grundigt udfordret og dermed bliver de svagere idéer hurtigt kasseret.
Hurtigere beslutningstagning
En interessant bivirkning af ‘disagree and commit’ er at det faktisk fremskynder beslutningstagningen. Jeff Bezos introducerede princippet ‘disagree and commit’ i en af Amazons årlige investorbreve og fremhævede dets tidsbesparende effektivitet:
“Third, use the phrase ‘disagree and commit.’ This phrase will save a lot of time. If you have conviction on a particular direction even though there’s no consensus, it’s helpful to say, ‘Look, I know we disagree on this but will you gamble with me on it? Disagree and commit?'” –
Jeff Bezos
Dette princip er blevet en del af Amazons ledelsesprincipper, formuleret som: “Have backbone, disagree and commit,” hvilket understreger ledernes forpligtelse til at udfordre beslutninger respektfuldt og committe sig helhjertet, når de først er taget.
…Men genbesøg for at sikre kvalitet
- Læg datoer i kalenderen – Før man committer sig på trods af vedvarende uenigheder, er det en god ide at fastlægge en bestemt dato hvor man kan genbesøge beslutningen. Definer kriterier for hvordan I vil evaluere og giv mulighed for justeringer. Når datoen er i kalenderen, comitter alle, tilsidesætter midlertidigt uenigheden og går all in på at implementere bedst muligt.
- Genbesøg beslutningen – Uanset hvem der havde ret eller uret, bliver den aftalte dato et checkpoint for at genbesøge beslutningen. I stedet for at dvæle ved “det sagde jeg jo” bør man fokusere på hvordan man bliver endnu bedre til at samarbejde om at træffe beslutninger i fremtiden.
At udtrykke uenighed – og forstå hvorfor du gør det
Essensen af ‘disagree and commit’ er at give alle mulighed for at give udtryk for deres uenighed under beslutningsprocessen. Men, når en beslutning er truffet, kræver princippet ubetinget engagement fra alle involverede, uanset deres oprindelige holdninger. Mens det tilsyneladende er enkelt, er denne praksis langt fra nem at implementere problemfrit. I vores erfaring er dette en af de kulturelle ændringer, der har allerstørst indflydelse, når den bliver en integreret adfærd i ledelsesteamet. Så her kommer et par fifs til at skabe adfærdsændringen.
Forstå beslutningen
Beslutningstagning sker sjældent i et vakuum; det er forankret i et netværk af personlige forhold og komplekse organisatoriske forhold. For at skære igennem kompleksiteten og fokusere på kernen i en beslutning, er det afgørende at man sikrer at alle så vidt muligt kan lytte grundigt og forstå grundigt
- Hvilke fakta og analyser understøtter denne beslutning?
- Hvorfor træffes denne beslutning nu, og hvilke nylige ændringer nødvendiggør den?
Forstå dig selv
Vores liv er, ligesom verden omkring os, påvirket af alt muligt, der måske ikke altid er bevidst for os. Det er derfor afgørende at se indad og forsøge at forstå den underliggende årsag til vores følelser omkring en beslutning.
- Hvorfor er jeg uenig? Er det mit ego, der taler, eller har jeg virkelig en markant bedre tilgang?
- Hvad ville være den konkrete indvirkning på mine interesser, hvis jeg skulle tilslutte mig beslutningen?
At udtrykke din holdning
Hvordan vi udtrykker vores grundlæggende uenighed kan resultere i enten en konstruktiv justering eller en uproduktiv diskussion. Forskellen ligger i måden at udtrykke sig på:
- Formuler din uenighed som et spørgsmål. I stedet for bare at sige nej eller “Det dur ikke”, kan du fx stille spørgsmål som: “Hvordan vil dette tjene vores brugeres behov?”
- Hvis en beslutning føles forhastet, kan det være svært at nå at udtrykke sin holdning. Bed om ekstra tid til at overveje i stedet for blot at sige ok og egentlig ikke kunne committe.
Udfordringer ved Implementering
Selvom ‘disagree and commit’ -princippet kan give stor værdi, kan det være rigtig svært at integrere i organisations kultur:
- Frygt for konflikt: Prioritering af harmoni over konstruktiv konflikt kan spænde ben for forskellige holdninger og dermed begrænse innovation.
- Mangel på psykologisk tryghed: En miljø uden psykologisk tryghed kan afskrække medarbejdere fra at udtrykke uenigheder åbent, hvilket fører til gruppetænkning.
- Uvillighed til at give slip: Nogle teammedlemmer kan have svært ved at give slip på uenigheden. Det kan være ødelæggende for sammenhængskraften og fremdriften i teamet:
- Ineffektiv kommunikation: Få aftalt hvordan man udtrykker uenigheder på en respektfuld måde. Det er afgørende for at forhindre uproduktive konflikter.
Det kræver en samlet indsats at adressere disse udfordringer og fremme en kultur, der værdsætter forskellige perspektiver, opmuntrer til åben kommunikation og belønner konstruktiv uenighed. Især har ledelsesteamet en afgørende rolle at spille i denne kulturelle ændring.
At have en person udenfor teamet, for eksempel en professionel teamcoach, der faciliterer møder og hjælper teamet med at etablere kulturen, kan være overordentlig effektivt.
‘Disagree and commit’ er et stærkt redskab for de organisationer, der gerne vil træffe informerede beslutninger, dyrke en samarbejdskultur og styrke deres eksekveringskraft. Ved at opmuntre til åben debat, respektere forskellige holdninger og committe sig fuldt til beslutninger, udnytter de deres lederteams kollektive intelligens, og styrker dermed deres innovationsevne og konkurrencekraft.