Dyrkelsen af individet i ledelse står i voldsom kontrast til behovet for at opbygge stærke, sammenhængende ledelsesteams. Teamdynamik og samarbejde er stærkt undervurderet, og det er ineffektivt og økonomisk uholdbart. Artikel bragt i MandagMorgen den 13. november 2024
Ledelse
Mange ledere er dygtige til at udvikle ambitiøse strategier, økonomisk styring og til at være ‘den, der har den’. Det har de lært på lederuddannelser og MBA’er. Men en dyrkelse af lederen som individ risikerer også at bane vejen for boomerledere, der pusher egne politiske agendaer og ser egne budgetter og afdelinger som vigtigere end resten af virksomheden. Boomerlederens adfærd konflikter med idéen om at opbygge og styrke et samarbejdende lederteam, hvor alle bidrager til fælles succes og til organisationens overordnede fælles resultat. Og det er paradoksalt at insistere på individualisme, når styrken i teamwork både er veldokumenteret, målt, afprøvet og påvist afgørende for udvikling, innovation og strategiske mål.
Alligevel bruger langt de fleste lederuddannelser mest tid på at opbygge lederen som individ og meget lidt tid og fokus på de sociale kompetencer, herunder at lære ledere:
- At indgå i og bygge stærke sammenhængende lederteams, der kan arbejde effektivt sammen og skabe en sund kultur i organisationen
- At agere og navigere i adfærd og menneskelige dynamikker (for at nå strategiske resultater)
- At kunne motivere, bygge følgeskab, tiltrække nye, kompetente ledere og træne nye ledere.
Ego ledertræning
Organisationer har sjældent et overblik over, hvilke teams der præsterer på et højt niveau, hvilke der præsterer ok, og hvilke der er decideret dysfunktionelle.
Dette er paradoksalt, da størstedelen af organisationer på verdensplan arbejder med en eller anden form for teamkonstellation i deres daglige arbejde. Det ville derfor give god mening at monitorere, måle og benchmarke teams i organisationer. Traditionel ledertræning og -uddannelse forværrer desværre mange gange problemet ved kun at have fokus på en individuel tilgang til ledelse af andre.
Uddannelserne fokuserer ofte på én-til-én-interaktioner mellem ledere og medarbejdere – den svære samtale, at sætte mål og følge op på dem, at lytte, coaching, feedback, uddelegering og håndtering af opgaver og tid. Og der er ingen tvivl om, at dette er vigtige færdigheder for ledere. Men de kan med fordel fokusere meget mere på, hvordan man leder grupper og teams. For eksempel hvad man som leder skal gøre for at få ti direkte rapporterende medarbejdere til at arbejde effektivt sammen? Eller hvordan man som leder kan få sine medarbejdere til at arbejde mod en fælles vision, bestemme, hvem der skal involveres, og træffe de endelige beslutninger, hvordan de afholder effektive møder eller fremmer psykologisk sikkerhed?
Dette fokus er væsentligt anderledes end den individfokuserede træning, mange organisationer tilbyder ledere og medarbejdere. Det betyder ikke, at individet i lederen er overflødigt. I og med at vi siger, at man som leder bruger sig selv i sin ledelsespraksis, er det også nærliggende at fokusere på at udvikle den enkelte leder.
Det er bare langt fra sikkert, at det er det mest effektive, og vi oplever mange ledere være famlende. De mangler redskaber til at udvikle deres teams’ evne til at arbejde effektivt sammen. Særligt i de øverste ledelsesteams er det svært, idet vi i stor udstrækning accepterer, at lederne der kører med tunnelsyn og nærmere arbejder parallelt end som et team.
Det er stadig sådan, at de færreste ledere bliver afkrævet høj samarbejdsperformance. Det er sjældent, de bliver direkte målt på, uddannet i og skolet til at sætte og udvikle (og indgå i) stærke, sammenhængende lederteams, hvilket jo ellers burde være en no-brainer.
Der kan sagtens være stjerner på et team
En 2023-rapport fra Criticaleye – det engelske Peer-to-Peer Board Community – afslører, at 53 procent af de adspurgte CEO’s bekræfter behovet for forbedring i at “building alignment in the senior leadership team”. Dette tal indikerer altså, at der er noget om snakken.
Fokus som leder bør være på at finde balancen mellem at fremme et samarbejdende miljø og bruge og udvikle de individuelle kompetencer sideløbende.
Det indebærer for eksempel at være åben for feedback, forventningsafstemme og løbende tilpasse sin ledelsespraksis, så lederteamets agilitet og eksekveringskraft styrkes. For det er i det samarbejdende lederteam, vi finder tilstrækkelig power til at løfte organisationernes strategiske målsætninger og deres stakeholderes behov. Gang på gang ser vi, at løsninger og handlekraft bliver mangedoblet, når alle byder ind, bliver hørt, committer og handler med det overordnede mål for øje og ikke blot deres divisions/afdelings. Vi skal fra IQ til WEQ.
Men det kræver forventningsafstemning, selvrefleksion, emotionel intelligens, adoptering af samarbejdende ledelsesmodeller og anerkendelse af teampræstationer. Faktisk først og fremmest anerkendelse af teampræstationer.
At stræbe efter den balance er afgørende for at skabe en ledelseskultur, der fremmer både styrkelse af lederteamet som helhed og individuel vækst. Det positive outcome her er bedre og hurtigere eksekvering og fælles retning i hele organisationen, hvilket typisk giver plus på både trivselskonto og årsregnskab.
Diskussionen om ego-specialisten med den asociale adfærd og egen agenda har længe været rettet mod medarbejderen, der kræver opmærksomhed på bekostning af andre. Måske er det på tide at være mere opmærksom på det fænomen i lederteamet også?
Har I selv fokus på teamperformance?
Her er seks spørgsmål, I kan starte med at stille jer selv.
- Tillader I boomerledere?
Boomerlederen er en leder, der ikke er en holdspiller. En leder, der pusher egen politisk agenda og budget. Boomerlederens adfærd konflikter med idéen om at opbygge og styrke et samarbejdende lederteam. - Har I balance mellem individet og teamet?
Der er en konstant udfordring i at finde den rette balance mellem at anerkende og udvikle individuelle ledelseskompetencer og samtidig fremme et miljø, hvor lederteamet fungerer som en samlet enhed. Ledere bør være opmærksomme på ikke at skabe en dynamik, hvor hensynet til individet overskygger lederteamets behov. - Sætter I tid af til selvrefleksion?
Den enkelte leder bør afsætte tid til selvrefleksion for at evaluere sin egen ledelsesstil og blinde vinkler. Som leder er det ekstra vigtigt at vurdere, hvordan ens handlinger og beslutninger påvirker lederteamets dynamik og effektivitet. 1:1-coaching er et effektivt redskab, og det kan også være mentoring og supervision, men find nogle, der tør udfordre dig. - Sætter I tid af til refleksion i lederteamet?
Ligesom den enkelte leder kan have gavn af at reflektere over egen ledelsespraksis, kan lederteamet med stor fordel også afsætte tid til at reflektere i fællesskab. Ved jævnligt at justere jeres samarbejde med korte refleksionsrunder, for eksempel efter hvert møde, bliver I hele tiden en lille smule bedre sammen. Her kan I med fordel prøve forskellige teknikker af, så I bliver hurtigere og mere direkte i jeres refleksionsrunder. - Hvordan er jeres ledelseskultur?
Og understøtter den en udvikling, I gerne ser i organisationen? Organisationen skal jo helst se de øverste ledelsesteams samarbejde og samskabe, hvis I gerne vil have et miljø, der opmuntrer til aktiv deltagelse fra alle i stedet for at centrere magten omkring en enkelt leder formelt eller uformelt. Det er ikke, hvad du siger, men hvad du tolererer, der bliver normen. - Anerkender og belønner I teampræstationer?
Og her taler vi ikke om en skåltale og en middag, men om hvordan hele jeres incitamentsstruktur er skruet sammen. Langt de fleste er baseret på individuel performance og en samlet indtjening for virksomheden. At anerkende og belønne teampræstationer er afgørende for at opmuntre til et miljø, hvor ledere og teammedlemmer forstår, at succes opnås kollektivt. At give individuelle bonusser skaber uligevægt og konkurrence internt. Og intern konkurrence er ikke præstationsfremmende, men skaber siloer og deraf mangel på samarbejde.
Lederteams skaber kulturen og normerne for, hvad vi gør og ikke gør i organisationen. Derfor er der et særligt ansvar i de øverste lederteams for at vise samarbejde og loyalitet. Resten af organisationen kigger på jer. I sætter retningen og rammen for, hvordan vi arbejder sammen, hvad der er ok adfærd, og hvad der ikke er. Hvis I kan få folk til at rykke sammen og levere sammen, er det en win-win for alle. Men det starter med lederteamet, og det starter med dig.